En Estrategia Sintética trabajamos sobre situaciones de decisión, negociación y conflicto en empresas y equipos creativos. El punto de partida casi nunca es la falta de información: es que las variables están mezcladas con opiniones. Nuestro trabajo consiste en separarlas, representarlas en mapas y diagramas, y comparar alternativas antes de que alguien tenga que defender una postura.
El Simulador de escenarios y el Laboratorio de decisiones son los espacios donde ese ordenamiento se practica. Ahí se escriben los criterios, se fijan las restricciones y se ensayan cursos de acción con ejercicios ficticios, sin exponer datos reales de la organización. Los Casos interactivos y la Biblioteca reúnen material de consulta para llegar a esa instancia con vocabulario común.
La tipografía geométrica y la paleta de negro, marfil y rojo acompañan la lectura analítica: no decoran, ordenan. Y en cada paso explicamos qué puede hacer la inteligencia artificial y qué no, porque un modelo que no conoce el contexto que no se le dio no reemplaza el criterio de quien decide.
Se cargan las variables de una decisión y se ensayan varios cursos de acción en paralelo. Sirve para ver cómo cambia el resultado cuando se mueve una restricción, no para elegir por vos. Cada corrida queda registrada con sus supuestos para poder revisarla después.
Un espacio de trabajo en borrador para descomponer un caso en criterios, señales y puntos de control. Se usa antes de llevar la conversación al equipo completo, cuando todavía conviene que las posturas no estén fijadas.
Ejercicios ficticios de negociación y conflicto entre áreas con incentivos distintos. Cada caso pide comparar alternativas, registrar los supuestos y notar dónde el promedio esconde riesgo. No usan datos de ninguna organización real.
Textos de consulta sobre descomposición de decisiones, lectura de riesgo, documentación de acuerdos y límites operativos de los modelos de análisis. Material para leer antes de simular, no después.
Si querés ver cómo se aplica esto a un caso concreto, revisá los casos de uso o escribinos desde la página de contacto.
Cada formato ordena una discusión distinta. No son niveles ni suscripciones: son modos de trabajo que se eligen según el tipo de situación, la cantidad de áreas involucradas y el grado de exposición que el equipo está dispuesto a asumir. Todos parten de representar alternativas con mapas estratégicos y diagramas dinámicos, y todos dejan por escrito qué puede aportar el análisis y qué queda del lado del criterio humano.
Se toma una decisión concreta y se la descompone en variables observables: qué se gana, qué se pierde, qué es restricción y qué admite negociación. Sobre ese mapa se corren escenarios ficticios para ver cómo cambia el resultado cuando se mueve un supuesto. Sirve cuando el equipo discute opciones que todavía no están formuladas con claridad y necesita compararlas antes de comprometerse.
Incluye ejercicios de práctica con datos inventados, para no exponer información real durante el armado.
Ver casos de usoUn espacio de trabajo más largo, pensado para situaciones donde hay varias áreas con incentivos distintos. Se documentan supuestos, criterios de elección y señales de seguimiento antes de anunciar cualquier decisión, y se revisa el registro semanas después. La comparación de alternativas se hace mirando la dispersión y no solo el puntaje promedio, porque dos opciones con el mismo número pueden comportarse de manera opuesta.
El laboratorio no decide: ordena el material para que la conversación sea sobre el problema y no sobre los recuerdos.
Cómo empezarMaterial de consulta para practicar el análisis antes de aplicarlo a un caso propio. Los casos interactivos reproducen negociaciones internas ficticias entre dos áreas con intereses encontrados, y la Biblioteca reúne textos sobre descomposición de decisiones, lectura de riesgo y documentación de acuerdos. Es el punto de entrada natural para quien quiere entender el método sin comprometer un proyecto real.
Cada caso aclara de entrada qué parte del trabajo puede asistir una herramienta y qué parte depende de quien decide.
Explorar la bibliotecaSi el escenario ya está identificado y querés contrastarlo con el equipo, podés enviar la consulta por el formulario de contacto y describir el caso antes de elegir un formato.
Antes de sumar un escenario al Simulador o de abrir una comparación en el Laboratorio de decisiones, conviene dejar por escrito qué no hace esta plataforma. No es una advertencia decorativa: son condiciones que ordenan el trabajo y evitan que un diagrama se lea como un veredicto. Las aclaraciones que siguen aplican a cualquier equipo, sea de dirección, producto, operaciones o cultura.
Si una discusión necesita más contexto del que el modelo tiene, la respuesta honesta es volver a la mesa antes que forzar un resultado. En la página de Contacto se puede describir el caso y aclarar qué se espera del análisis. La política de privacidad y los términos explican cómo se tratan los datos enviados.
Antes de que un mapa estratégico llegue a tus manos hay un recorrido interno que no se ve en la pantalla. No hay atajos ni magia: hay una secuencia de pasos que repetimos para que el resultado sea verificable y no una caja negra.
Recepción del pedido Leemos el escenario que enviaste por el formulario de contacto: qué decisión está abierta, quiénes participan, qué restricciones existen. Si algo no queda claro, lo anotamos como pregunta antes de avanzar.
Planificación del encuadre Definimos qué variables vamos a representar, qué criterios de comparación usaremos y qué parte del problema queda fuera del modelo por falta de información o porque depende de factores que no se pueden formalizar.
Construcción del material Armamos los mapas, los diagramas y las alternativas comparables. Cada supuesto queda escrito al lado del gráfico que lo usa, para que puedas discutirlo y no solo mirarlo.
Revisión interna Contrastamos el resultado con la consigna original. Si el modelo responde a una pregunta distinta de la que se hizo, se rehace. También marcamos explícitamente qué no puede resolver la herramienta.
Entrega y traspaso Enviamos el material con una nota que explica cómo leerlo, qué señales conviene observar y en qué punto conviene volver a la conversación entre las personas involucradas.
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